En un número creciente de empresas se constata una misma dinámica: la facturación se mantiene o incluso crece, mientras que la rentabilidad se deteriora de forma sostenida. La explicación no está, por lo general, en un único factor, aunque hay tres tipos de costes que tienen una incidencia muy importante: energía, salarios y logística. A estos elementos se añade otra posible circunstancia: los precios suben lo suficiente para cubrir estos mayores costes, debido a una competencia al alza.
En este contexto, la defensa de los márgenes requiere también un enfoque integral que pasa por una comprensión detallada de la estructura de costes, una anticipación razonada de su posible evolución y una reconfiguración de procesos, servicios y relaciones contractuales que permita sostener la viabilidad económica del negocio a medio plazo.
El triple impacto en los costes: energía, salarios y transporte
La energía se ha convertido en un vector de aumento de costes muy relevante. Tras los máximos de los años 2021 y 2022, los precios de la electricidad y el gas han experimentado una moderación relativa. Sin embargo, en la mayoría de los países europeos se mantienen por encima de los niveles previos a la pandemia con además una importante volatilidad. Por todo ello, la energía ha dejado de ser un componente relativamente predecible del coste para convertirse en un factor de riesgo estructural. Su incidencia se manifiesta en al menos tres planos:
• Eleva el coste unitario de producción o prestación del servicio.
• Introduce incertidumbre en la fijación de precios a medio plazo.
• Condiciona la toma de decisiones de inversión en activos, especialmente los que necesitan un consumo energético intensivo.
El segundo tipo de costes que se está elevando ha sido el salarial. Para las empresas, y particularmente para las pymes de menor tamaño, la tendencia al alza de los salarios implica un incremento acumulativo del coste laboral en un horizonte temporal relativamente corto. El problema no reside únicamente en la subida nominal de los salarios, sino en la relación entre dicha subida y la evolución de las ventas reales y la productividad. Cuando el coste por trabajador crece por encima del volumen de negocio o el valor añadido generado, el resultado es una erosión del margen operativo, especialmente en modelos de negocio intensivos en mano de obra y con limitada capacidad de repercusión de costes en precios finales.
La tercera esfera relevante es la logística. Los cuellos de botella logísticos asociados a la pandemia y a los episodios más agudos de tensión en las cadenas de suministro globales se han ido corrigiendo, pero los niveles de coste no han regresado a la situación de 2019. Para las empresas con fuerte dependencia de la logística, esto se traduce en un encarecimiento del coste por entrega y en la necesidad de optimizar de forma sistemática rutas, cargas, redes de almacenes y acuerdos con operadores logísticos. En este marco, la logística deja de ser un mero soporte operativo para convertirse en un ámbito clave de gestión de costes y de competitividad.
Análisis de sensibilidad: estimar el efecto de variaciones de coste
Ante esta situación es importante realizar, en primer lugar, un análisis de sensibilidad del margen ante variaciones hipotéticas de los principales costes. Por ejemplo, se puede estimar qué ocurriría con el margen bruto y con el margen operativo si:
• La factura energética aumentara un 5%.
• Los costes laborales se incrementaran un 3% anual durante los próximos tres años.
• El coste de transporte se elevara un 5%.
Aunque se trate de simulaciones básicas, permiten identificar con claridad qué tipo de coste ejerce un mayor efecto multiplicador sobre el margen y, en consecuencia, qué ámbitos ofrecen un mayor potencial de mejora económica cuando se introducen medidas de eficiencia o de renegociación contractual.
Considerar la dimensión temporal: shocks puntuales frente a tendencias estructurales
En segundo lugar, es esencial introducir la variable tiempo en el análisis. No es lo mismo gestionar un shock puntual, por ejemplo, un trimestre con precios de la energía excepcionalmente elevados, que una tendencia estructural.
Los shocks pueden afrontarse con instrumentos de carácter transitorio como ajustes tácticos de producción o medidas coyunturales de contención.
En el lado contrario, las tendencias estructurales obligan a replantear los procesos, las tecnologías y los modelos de negocio. Sin esta perspectiva temporal, la gestión del margen corre el riesgo de convertirse en una sucesión de respuestas reactivas, carentes de coherencia estratégica.
Cómo defender la rentabilidad
Una vez identificado el peso relativo de cada componente de coste y su sensibilidad, hay que centrarse en las diferentes soluciones, individuales y en muchas ocasiones combinadas:
Política de precios y propuesta de valor:
Ante el dilema entre mantener precios para conservar volumen o incrementarlos para preservar el margen, es imprescindible adoptar una aproximación más matizada:
• Segmentar productos, servicios y clientes según su sensibilidad al precio y el valor percibido. Determinadas soluciones de alto valor añadido admiten mejor una revisión de precios que categorías más comodotizadas.
• Desplazar la conversación con el cliente del terreno del precio unitario al terreno del valor total entregado. Cuando el interlocutor comprende de forma clara la combinación de calidad, fiabilidad, servicio postventa, cumplimiento de plazos y estabilidad de suministro que recibe, el precio deja de ser el único elemento relevante.
• Finalmente, puede ser oportuno introducir estructuras tarifarias diferenciadas (por niveles de servicio, por ejemplo) o suplementos explícitos asociados a condiciones logísticas o de urgencia específicas. De este modo, se protege el margen en aquellas operaciones que exigen más recursos sin perder competitividad en las operaciones estándar.
En definitiva, la política de precios ha de alinearse con la estructura real de costes y con la propuesta de valor, y no limitarse a una respuesta defensiva ante el aumento de inputs.
Eficiencia energética como línea estratégica
En el escenario actual, la eficiencia energética debe dejar de ser un conjunto de actuaciones aisladas para convertirse en una línea estratégica de primer orden. Ello implica:
• Realizar una auditoría energética que identifique los procesos, equipos y horarios con mayor intensidad de consumo.
• La digitalización del consumo mediante contadores inteligentes, sensores y sistemas de monitorización que permite reducir consumos innecesarios.
• En empresas con un perfil de consumo estable, puede resultar razonable evaluar opciones de autoconsumo fotovoltaico o acuerdos de compra de energía a largo plazo, que contribuyan a estabilizar el coste y reducir la exposición a la volatilidad del mercado.
Optimización logística
En el ámbito de la logística, el objetivo fundamental consiste en incrementar la eficiencia por kilómetro recorrido. La utilización de herramientas de planificación de rutas y optimización de cargas permite combinar pedidos, minimizar trayectos en vacío y mejorar la secuencia de entregas.
Paralelamente, la renegociación de condiciones con clientes (ventanas de entrega más amplias, niveles mínimos de pedido, consolidación de envíos) ofrece margen para mejorar la ocupación de los vehículos y, por tanto, para reducir el coste unitario asociado al transporte.
Coste laboral, productividad y organización del trabajo
La tendencia al alza de los salarios obliga a abordar el binomio coste laboral/productividad con una lógica de medio plazo. La cuestión clave no es solo cuánto se paga, sino cuánto valor se genera por cada unidad de coste laboral.
En este sentido, la identificación de tareas repetitivas y de bajo valor añadido abre la puerta a procesos de automatización. Al mismo tiempo, la inversión en formación y polivalencia funcional permite disponer de equipos capaces de desempeñar diversas funciones, lo que facilita la adaptación de la plantilla a las oscilaciones de la carga de trabajo y reduce la necesidad de horas extraordinarias o de estructuras sobredimensionadas.
Resulta igualmente relevante diseñar indicadores operativos sencillos y transparentes como la productividad por hora, pedidos preparados por persona, incidencias por turno, etc. y vincular, cuando sea posible, una parte de la retribución variable a estos indicadores. De este modo, se alinean los incentivos individuales y colectivos con los objetivos de eficiencia y de mejora del margen.
Revisión del catálogo de productos y de la cartera de clientes
La defensa de la rentabilidad también exige una mirada crítica sobre el propio modelo de negocio. No todas las líneas de producto ni todos los clientes contribuyen de igual manera al margen.
Un análisis de rentabilidad por producto, canal y cliente suele mostrar que determinados artículos con un volumen elevado de ventas generan, una vez considerados los costes de energía, mano de obra y logística, un margen muy reducido o incluso negativo.
La solución está en simplificar el catálogo, concentrándose en referencias con mayor aportación al margen y menor complejidad operativa, puede reducir costes a lo largo de toda la cadena (compras, producción, almacenamiento, transporte y administración).
En el ámbito comercial, es posible que algunos clientes requieran condiciones logísticas o de servicio tan exigentes que, pese a su volumen, resulten poco rentables. En estos casos, se impone una renegociación de precios y condiciones o, si ello no fuera viable, una redirección del esfuerzo comercial hacia clientes con una contribución más equilibrada a la rentabilidad global.
Dimensión financiera y gestión del riesgo de costes
Finalmente, la arquitectura financiera de la empresa también incide en su capacidad para absorber el impacto de los costes crecientes. La disponibilidad de líneas de circulante adecuadas permite soportar temporalmente aumentos de coste sin necesidad de recurrir a decisiones precipitadas que erosionen la posición competitiva.
Asimismo, la utilización de instrumentos de cobertura para costes especialmente volátiles, como la energía, puede ser vital cuando la empresa está comprometida con contratos de venta a precios fijos.
Por último, diversificar proveedores en ámbitos clave (energía, transporte, materias primas) reduce el riesgo asociado a subidas de precios unilaterales y refuerza el poder de negociación.
En resumen, las empresas que logren combinar un análisis riguroso de sus costes con una cultura de mejora continua y una propuesta de valor nítida y diferenciada para sus clientes estarán en mejores condiciones no solo de preservar su rentabilidad, sino de reforzar su posición competitiva en un entorno caracterizado por la presión sostenida sobre los márgenes.