El Fondo Monetario Internacional (FMI) publica informes anuales sobre riesgos globales para la siguiente década. En los de 2022 y 2023, por ejemplo, la confrontación geoeconómica aparecía en novena posición. Sin embargo, en el de 2026 había escalado al primer puesto. No es de extrañar, a la vista de las guerras, ciberataques, polarizaciones políticas y tensiones comerciales y regulatorias acumulados en un periodo tan corto.
Otros análisis coinciden en el diagnóstico y su impacto empresarial. El Geopolitical Risk with Trade (GPRT) registra un aumento del 30% en ese tipo de amenazas entre 2020 y 2024, mientras el Global Supply Chain Pressure Index (GSCPI) casi triplica su efecto desestabilizador en las cadenas de suministro para el mismo periodo. En 2025, el Análisis de Riesgos Crónicos de la Oficina del Gabinete del Reino Unido calificaba la inestabilidad internacional como una amenaza que todas las empresas, no solo las multinacionales, debían incluir en su planificación y gestión del riesgo de crédito comercial.
Un ejemplo de imprevisión: mucho antes de 2022, Rusia ya se mostraba capaz de invadir Ucrania de nuevo; sin embargo, a muchas de las empresas el conflicto les pilló por sorpresa.
La era de la competencia
Hasta hace más o menos una década, las compañías podían considerar el riesgo geopolítico como algo episódico. Hoy “está en todas partes, afecta a todos los sectores y no va a desaparecer”, apunta PwC. Para el FMI, el aumento de las amenazas globales en escala, velocidad e interconectividad inaugura una “era de la competencia” que dificulta la cooperación, y por tanto la operación, empresarial.
“En un entorno marcado por un mayor intervencionismo de los Estados, la competencia por recursos críticos y reglas comerciales cada vez más fragmentadas, muchas decisiones que antes eran puramente económicas hoy dependen de factores políticos y regulatorios”, afirma EY.
Si la globalización facilita el acceso a mercados, también distribuye los efectos negativos de una agitación geopolítica constante: desde pérdidas de inversiones en países sancionados al aumento de los costes energéticos, rotura de cadenas de suministro, nuevos impuestos y aranceles, barreras a la exportación o fragmentación en regulaciones diferenciadas y a veces contradictorias.
Medidas para prever y paliar los riesgos
¿Qué hacer ante un panorama de inestabilidad planetaria a largo plazo? Estas son algunas medidas propuestas por consultoras y escuelas de negocio.
- Integrar la variable geopolítica en la gestión estructural desde los riesgos más previsibles (rinocerontes grises) a los más sorpresivos (cisnes negros). “La anticipación no se improvisa”, recuerda Esade.
- Las empresas más internacionalizadas los resienten antes, pero acaban golpeando a empresas medianas y pequeñas aunque no estén expuestas en primera línea. También ellas necesitan evaluar los riesgos geopolíticos.
- Este enfoque requiere cambios culturales profundos. Entender que debe ser proactivo y no solo reactivo como ocurría en un mundo de mayor estabilidad. La gestión centralizada integra a todos los departamentos para aplicar medidas coordinadas, sin brechas de información. En este modelo, cada empleado (también socios y proveedores) puede facilitar información sobre los riesgos que percibe.
- Se trata de integrar recursos tecnológicos y humanos, propios o externalizados, de análisis geopolítico. Realizar auditorías de riesgos de crédito, de mercados, suministros, regulatorios, fiscales, operativos… Y proyectar escenarios para tomar decisiones informadas que conecten las conclusiones del análisis con las funciones de negocio. Son útiles los tests en gemelos digitales para entrenar esas medidas.
- Entre otras, planes de continuidad, protocolos de escalado, herramientas financieras para compensar la volatilidad cambiaria, coberturas de transacciones internacionales, seguros de crédito o la reconfiguración de cadenas de suministro priorizando la seguridad antes que el coste.
- El análisis puede apoyarse en recursos externos como los informes de instituciones, aseguradoras y consultoras especializadas.
- Aunque el enfoque ha de ser proactivo, las posibilidades de anticipar un riesgo concreto a veces son limitadas. De ahí la necesidad de trabajar la capacidad de respuesta protegiendo los recursos críticos del negocio.
- El papel del consejo de administración, o la cúpula directiva, es clave en un modelo centralizado, e integrar expertos en geopolítica le permite precisar la estrategia preventiva. Cada vez más empresas incluyen a un Chief Geopolitical Officer (CGO), que no solo analiza conflictos y tensiones comerciales, sino factores como los cambios tecnológicos y tendencias como la polarización. Puede orientar la diplomacia geopolítica de la empresa, esto es, las relaciones con stakeholders, organismos e instituciones.
- Ese cambio de mentalidad puede constituir un factor competitivo. Es lo que se llama “paradoja de la preparación”: la gestión de riesgos permite protegerse, y además identificar oportunidades asociadas a los cambios acelerados de mercados, sectores y actores.